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工場長・製造部長のコスト削減マネジメント vol.96 2016.07.13
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日本ビジネス革新コンサルティング株式会社（ジェイビック）2,554部
省エネ・品質改善・物流のコスト削減で利益創出体質を実現！
工場のコスト削減コンサルティングファームのコラムです。
夏の気温の変化が激しいよりかは、ずっと暑い方が良いと思うのは
私だけでしょうか。夏風邪にご注意ください（続きは編集後記で）。
今号の目次↓
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【ごあいさつ】業務改善セミナーのお礼
【メインコンテンツ】納期回答の実力値を知っていますか？
【お知らせ】製造リードタイムの短縮セミナー
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【ごあいさつ】業務改善セミナーのお礼
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文／田中 豊文
業務改善セミナーを６月２８日に開催しました。ご参加いただいた
皆様、誠にありがとうございました。
業務には、過去の先輩方やかつての上司の方々のいろいろな言動が刻み
込まれています。企業文化といってもよいでしょう。
したがって、業務改善の活動は個人や一部の部署で業務改善を行うより
かは、工場全体で取り組む方がより効果があります。
そして、業務改善により企業文化を良い方向にもって行くことができる
と感じて頂けたと思います。
また「各部署の使命は何か？」「その使命は会社の付加価値にどのよ
うに貢献しているか？」がとても重要と認識されたと思います。
部下と再度検討して、どのようにして付加価値のある仕事を見つけるか
を考えてください。
ぜひ社内で、自社の企業文化はこのような良い価値観があり、ここが
悪い価値観であると話し合って良い方向に向かうように業務改善を頑張
ってほしいと思います。
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【メインコンテンツ】納期回答の実力値を知っていますか？
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文／石塚健志
電線の製造リードタイム短縮活動を指導した時、営業所に行って、
お客様から引き合いがあった時にどのような手順を踏んでどんな基準に
基づいて誰が納期を回答するのか調べました。
例えば、お客様の希望納期は２週間後とします。工場生産管理担当者へ
問い合わせると「１ヶ月後」との回答がでたので、営業担当からお客様
に納期回答すると「そこまでは待てないもっと早くできないか」となり
営業所長に相談し、所長から生産管理課長に交渉してもらい「２週間後
に納品します」と決着しました。
そのプロセスを逐一記録した結果、興味深いことがわかりました。
まだ生産スケジューラーも山積み機能だけで山崩し機能はマニュアル
だった時代でしたのでまさかとは思いましたが、引き合い１件ごとに実
際にスケジューラーに山積みしていたのです。
これは大変な手間のかかるやり方です（が、確実な方法でもあります）。
毎日数１０件もの引き合いに、いちいち山積みして回答するだけでなく、
受注が決まらなかったものはスケジューラーから取り除かなければなり
ません。
例えば５工程を経て生産されるものであれば各工程のその品種品番のも
のを作るに適した設備に着手予定日、完了予定日を入れていきますが、
キャンセル分を取り除くと櫛の歯が抜けたようになります。
これを前に寄せていき後ろに空きを作ります。設備にダブルブッキング
されないよう１人の担当者で全て行うことになります。
工程計画だけでなく材料や部品の在庫にヒモをつけたり（キャンセル
分を外したり）追加発注の手配（キャンセル分は取り消し）もあります。
現在の生産管理システムはかなり自動化されてきましたが、それでも完
璧なものではなくマニュアルに多くたよることになりますので、今でも
大変な作業であることに変わりはありません。
調べた結果は製造リードタイムが２つの要因に大別されるようになり
ました。一つは引き合いのあった（まだ受注未定分を含む）いわゆる
「受注残」が何日分あるか、ともう一つは実際に製造に着手してから何
日後に出荷されるか、です。
この中には特急品が飛び込んだり、注文変更（特に注文数の増加）があ
るのですからよく言えば余裕、悪く言えば水増しの日数が含まれて運用
されています（認められたルールに基づいて行っていればいいのですが、
往々にして担当者任せとなってしまい、担当者以外はよくわからないよ
うになっていますのでこれを顕在化することは欠かせません）。
こうして現状の製造リードタイムの実力値が統計データとして把握する
ことができました。
・納品率の水準
・受注～納品リードタイムのヒストグラム
・特急飛び込みへの対応力 などです。
（次のステップは課題抽出となります。）
製造リードタイム短縮の狙いを突き詰めていくと、(1)在庫補充生産を
減らし、(2)見込み生産を減らし、(3)出来るだけ受注生産に持っていく
ことではないかと考えています。
従って、まず受注生産品に絞って製造リードタイムのミニマム化を追求
することを検討してみてはいかがでしょうか。
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【お知らせ】製造リードタイムの短縮セミナー
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製造リードタイム（L/T）は放っておけば長くなってしまいがちです。
（ここでのL/Tとは受注（生産計画時点）から材料や部品の発注、自社
工場内で製造して出荷するまでです。）
L/Tが長くなる要因は製造や生産管理面において数多くあります。
・ラインが組まれていない。工程系列が長い。バッチ処理工程がある。
・協力工場や調達のロットサイズが大きい。
・最適生産計画を組むためのペーパーL/Tが長い。
・原材料在庫や仕掛り等の管理情報の精度が悪い（欠品や作り過ぎ）。
・品質保証のために長い手番を必要とする。
・歩留りが大きく変動する。
L/Tは 要因が多くあり、複雑な上、全部門にまたがる課題ですから、
改革者のリーダーシップと進め方がとても大切になります。
改革者の活動をより確かなものにするために、このセミナーでは次の
事項について解説します。
【内容】
１．製造L/Tのモデルを設定する
モノの置場、生産・在庫・運搬の基準と実態、基準日程など。
２．製造L/Tを決める自社の実力を確認する
サプライヤーへの影響力、カストマー情報の収集力､工程の安定度、
計画達成率など。
３．改革モデル構築と課題抽出
L/Tが1/2の姿、モノの流れの改善、工程能力の改善、ボトルネック工
程の能力アップ、部材供給方式の改革、検査方式のレベルアップなど。
４．計画系の改善
在庫販売からの脱却、見込み生産からの脱却、見越し生産の活用、
月間計画から週間生産へ、サプライヤーとの協働など。
担当講師：石塚健志
【日時】
2016年9月2日(金) 10:00～12:00／14:00～16:00
＊いずれの回も2時間、同じ内容のセミナーとなります。
開催場所：東京都千代田区永田町2-14-2 山王グランドビル（弊社）
案内図→ http://jbic.co.jp/wordpress518ja/about.html
費用：1名のご参加につき 10,000円 当日現地支払（費用改定しました）
お申込方法：セミナータイトルとご希望の日付・時刻をご連絡下さい。
本メールへの返信、またはお電話で承ります。
03-3519-7337 荒柴までお願いします。
申込期限：8月26日 24時まで。
※参加人数により会議室を変更しますので事前申込は必ずお願いします。
※午前・午後ともに最少催行人数は３名様です。満たない場合には
開催を取りやめる場合がございますので、あらかじめご了承ください。
多くの方のご参加をお待ち申し上げております！
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編集後記
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石塚：２０年に１回のはずの町内会の役員任期が１０年目で２巡目が来
ました。約束が違うぞと思いましたが、町内も高齢化がそのまま
１０年進みやらざるを得ません。
田中：最近の天気は暑かったり、涼しかったりと日々変化が激しく体調
の維持が難しく、疲れやすくなっています。
羽根田：最近の気温の変化に加えて地方出張時の寒さにやられて６月は
２回も風邪をひいてしまいました。龍角散のど飴が手放せません。
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工場長・製造部長のコスト削減マネジメント
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省エネ・品質改善・物流のコスト削減で利益創出体質を実現！
工場のコスト削減コンサルティングファームのコラム。
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■発行人：日本ビジネス革新コンサルティング株式会社 羽根田修
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