ジェイビックは、製造業の利益創出を力強く支援します

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工場長・製造部長のコスト削減マネジメント  vol.149 2018.9.5
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日本ビジネス革新コンサルティング株式会社(ジェイビック)3,400部

 省エネ・品質改善・物流のコスト削減で利益創出体質を実現!
工場のコスト削減コンサルティングファームのコラムです。

 酷暑、そして次々と上陸する猛烈な台風!負けずに頑張りましょう!

今号の目次↓ 
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【ごあいさつ】部門間の問題を観る
【メインコンテンツ】事務・業務フロー分析の勧め
           (業務負荷分析にプラスして)
【お知らせ】働き方改革に向けた動力部門の負荷軽減セミナー
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【ごあいさつ】部門間の問題を観る
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文/高田 真一

 企業先の管理者層以下の方に話を伺っていると、時々、他部門に対し
「さん付け」で呼ぶ場面に遭遇することがあります。
「営業本部さん」「製造部さん」「工務課さん」・・・・。

 組織の本質的な問題はさておき、とりあえずは本人の遠慮がちな姿勢
が気になってしまいます。自ら、他部門との間に見えない壁を作ってし
まっているのでしょうか?

 JBICのコンサルティングの多くは部門間に横たわる問題を扱っていま
すが、その際には視点を高く持つ必要があります。一般論としても、製
造係長は製造課長の立場で、製造課長は製造部長の立場で考えろ、とは
よく言われているところですね。

 私たちの取り組みには人財育成効果がある、とお褒めの言葉をいただ
けるのも、活動の中心メンバーがこの視点を自然に獲得することがひと
つの理由だと思われます。

 その具体的な手段のひとつが、今号紹介する部門間の仕事の関係を表
す手法です。

 工場長、製造部長の皆さんは、是非、中堅・若手スタッフに対して、
高い志だけでなく俯瞰する眼を養うよう導いてあげてください。

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【メインコンテンツ】事務・業務フロー分析の勧め
           (業務負荷分析にプラスして)
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文/石塚 健志

 業務時間調査を行い、負荷の大きい業務が抽出されたとしても、それ
だけでは不十分な事が多いと思います。

自分一人で完結しない業務や事務作業のすべては他部門からの要請や他
部門の業務からのつながりで業務が進行していきますので、なかなか都
合の良いようには進みません。

この業務は着手する部門で自動的に半分くらいの内容が完了するのでは
ないかとか、自部門ではないほうが的確に処理できるのではないかとか、
各部門が期限を守らないため最終とりまとめの部門にしわ寄せがきてい
るとか、多くの問題が含まれています。

 これらの事務・業務は縦軸に関係するすべての部門を列挙して、横軸
に時間(業務の長さによって分、時間、日、週単位の目盛りをつける)
を取り、事務・業務のファンクション、取得する情報や帳票、判断事項、
事務・業務処理基準、仕上げる帳票、確認・検査ポイントを記述して行く
「事務・業務フロー分析」が効果的です。実際に記入された帳票や、詳
細が記入された基準を使うことがポイントです。

この分析資料の中にそれぞれの問題点を記述して、関係者全員が集まり
問題点の確認から打開策を検討していけば比較的に短時間に問題解決が
可能になります。
問題が大きければその事務・業務フローのオーナー(関連する問題のす
べてに権限のある上級管理者、場合によっては経営職)が出席する必要
があります。本社やたの事業所が関係する場合は大掛かりな会議をする
ことも考慮すべきです。

 また、業務機能分析でその目的が明確となってもその達成度が低いか
求めるレベルより低いと評価された場合はその原因を究明する必要があ
ります。

トラブルの再発防止に関係して保全課題に多い事例ですが、点検項目が
どんどん増えて行き、そのうち形式化して、点検したことがどうも実際
にはほとんど機能していず(例えば、バケットのピンが劣化して脱落し
ていないかという項目は点検簿にチェックマークが記載されているが、
故障の原因がこの連結ピンの脱落であった)悔しい思いをした経験があ
るのではないでしょうか。

人の点検機能には限界がありますので、機械化・自動化していかなけれ
ば再発は防げないかもしれません(機械化・自動化の信頼性も100%
ではないので二重、三重チェックが必要かもしれません)。
定期的に再発防止策は本当に機能しているかの点検機能も仕組みの中に
入れておく必要があるようです。

 粉体を扱っている工場の保全管理診断を実施した時のことです。
テーマは「故障保全から状態監視保全へ」でケーススタディはベルトコ
ンベアの断裂による操業停止を取り上げました。

原因はベルトの周囲の構造物にべこ付き(粉体が水分により鍾乳洞のよ
うな円錐に徐々に成長して行く硬い物質)がベルトの端面に接触し端面
が削られて亀裂が入り断裂となったというものでした。若い操業担当者
(オペレーター)に兆候はなかったかと聞くと「べこ付きが発生してい
るのでなんらかのアクションが必要ではないかと感じ、副長(3交代の
班長に当たる方)に報告した。

「ベルト断裂になるとは思わなかった。」との回答を得、日誌を確認す
ると確かにそのようなことが書いてありました。そこでその副長に聞い
てみると「確かにその報告はあった。私が確認して、まだ大丈夫と判断
してそのままにしておいた。その後すぐに断裂した。こんなに速くべこ
付きが成長するとは思わなかった。」。

その日誌は製造課長が確認印を押してあるが、製造課長は「重要度に気
がつかなかった。」と副長に確認をしていない。
この工場は週に1回早朝の保全担当者会議を行っていて、製造課長、機
械保全係長、電気保全係長とで主に次の定期修理まで色々な不具合が保
つかどうか緊急に対策すべきところはないかなど確認し合っている。
この席にもべこ付きは上がっていなかった。

 管理原因としてはこの少し前に工場内は完全クローズド化が完成して、
排出物はすべて工程内の適切な位置に再投入されることになり、系内の
水分量調整ポイントでの調整結果が原料投入箇所に反映されるまでに時
間が遅くなり、系内の水分変動が大きくなったことにあるのではないか
となりました。

これを判断できるのは経験豊富な製造部長まで情報が上がってこなけれ
ばならなかったようです。
この診断結果を製造部長に報告して(テーマである状態監視保全ではべ
こ付きのベルトからの距離を監視すると提案)管理面から然るべき対策
をとっていただきました。

このような分析も問題によっては必要になりますので、単なる業務分析
に終わらずに柔軟な専門分析を考案することをお勧めします。

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【お知らせ】働き方改革に向けた動力部門の負荷軽減セミナー
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 働き方改革は全社的に進めるべきですが、全社的活動はトップダウン
でなければうまく進みません。
ではボトムアップで進める方法はないかというと、慢性的に残業の多い
部門として動力部門をモデルとして取り組むことが考えられます。
さらに業務負荷低減に的を絞ることで広がりのある活動が期待できます。

 動力部門の性質上、トラブル対応の緊急性が高いことからどうしても
繰り返し発生する工程トラブルの処置に忙殺されがちです。
そのことによって、そもそも工程トラブルを未然に防ぐための手立てを
講じること(これが本来業務のひとつの筈ですが)が疎かになってしま
うと悪循環の渦から逃れることが出来なくなってしまいます。

 こうした状況は、大なり小なり他のプラントでも起きている事象なの
で、事業所としての関心度も高く、うまく進められれば波及展開への道
が開ける可能性も高まります。
その結果、全社展開となれば本来の働き方改革に繋がることは間違いあ
りません。

 実際のコンサルティングでは、繰り返し発生するトラブルを低減させる
ことで業務負荷軽減を図り、生まれたゆとりを活用して本来業務の設計ま
でをサポートしますが、当セミナーでは、業務の負荷状況を調べて、どの
ように最初のゆとりを作り、更にそのゆとりを活用して、という活動企画
を立案するまでのセミナーを行います。

 活動の推進役となられる方のご参加をお待ちします。
注)定期点検、定期保全業務は対象外となります。

【内容】
1.業務負荷低減の目的
2.価値の高い業務の探し方
3.業務記述項目の抽出
4.業務時間調査
5.事務、業務フロー分析
6.日常保全業務の確認調査
7.改革シナリオの作成
 
【日時】
2018/9/28(金) 10:00~12:00/14:00~16:00

担当講師:石塚 健志

開催場所:東京・赤坂見附。詳細は別途ご連絡いたします。

費用:1名のご参加につき 10,000円 当日現地支払

お申込方法:セミナータイトルとご希望の時刻をご連絡ください。
 本メールへの返信、またはお電話で承ります。
 03-3519-7337 田中冠(はじめ)・荒柴まで(不在時は鶴田までお願いし
 ます)。

申込期限:2018月 9月21日(金) 24時まで。
※参加人数により会議室を変更しますので事前申込は必ずお願いします。
※午前・午後ともに最少催行人数は3名様です。満たない場合には
 開催を取りやめる場合がございますので、あらかじめご了承ください。

多くの方のご参加をお待ち申し上げております!

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編集後記
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高田:残暑の北陸路、80歳は優に超えている白髪のおばあさんが軽快
   に追い抜いていきました。目の前の民家の戸口をガラガラと開け、
  「おかあさ~ん、生きちょーる?」高齢化は確実に進んでいます。

石塚:異常な暑さも「残暑」を残すまでですね。暑すぎてウォーキング
   をサボり、メタボが改善されません。最近では3%下げればいい
   らしいのですが、0%が続いています。

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■発行人:日本ビジネス革新コンサルティング株式会社 荒柴宏充
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